预算管理是什么?它相当于企业的卫星导航系统。比如，现在你要从上海开车去北京，在你把目的地“北京”输入导航系统以后，两点之间最优的路线图就出来了。这样一来，导航系统就可以实时为你判断风险。如果你在途中不慎走错了路，导航系统就会提醒你已经偏离路线，及时为你纠偏，甚至重新为你规划路线，以免差之毫厘，谬以千里。
因此，预算管理的第一大功能就是控制风险。从你把车开出门口开始，你就要面临一系列的决策：到每一个路口是直行、左转还是右转呢?预算就是提前帮助你算清楚风险，清晰地告诉你：第一个路口必须向左转。如果转错了，你就要掉头回来。
预算管理的第二大功能是什么?资源配置。中小企业的时间有限、资源有限，但资源越少，你就越要把资源用在刀刃上，才有可能创造出局部优势。预算是资源的配置：人、财、物、产、供、销，所有的资源全部视预算为调令。你不可能什么都做，必须把资源配置在“牛鼻子”产品、“牛鼻子”团队、“牛鼻子”客户身上，把资源用在最有价值的地方。
预算管理的第三大功能是什么?全员目标管理。这是最关键的功能，也是最后的落地成果。预算不仅让企业有了卫星导航系统，而且让每个员工有了一张施工图。在这张施工图上，每个员工应该做什么、怎么做都清清楚楚，这就是全员目标管理。
综上所述，预算管理有三大功能：一是控制风险，二是资源配置，三是全员目标管理。一旦明白了预算管理的三大功能，你就会明白预算管理对于企业有重要的价值。
实际上，预算管理最核心的逻辑就是先算后做。在“收入-成本=利润”这个公式中，一定是成本在前，收入在后。所以，你永远是先花钱，如承担房租、水电费、装修费……既然是投入在前，那么你的决策思维也要前置。在花每一分钱之前，你都要先想到收入和利润。你要先算后做，而不是为了花钱而花钱。
最终你要算什么?成果。这个成果具体是什么?我们可以分两个层面来看，对外是用户价值最大化，对内是利润最大化。也就是说，你所花的每一分钱都要保证用户价值，同时保证公司价值。用户价值决定了企业的收入，收入进来以后，你还必须精打细算。如果你乱花钱，没有把钱用在刀刃上，最后就沦为了败家子。这里需要强调一下，利润最大化并不是无边界的，不是说赚得越多越好。一般来说，保持在税后15%左右的净利润即可。
这就是先算后做的逻辑。如果用孙子的语言来说，那么它应该叫先胜后战，这个描述更为精准。事实上，《孙子兵法》通篇都在算账：算粮草、算兵马、算地势、算地形、算趋势……先胜后战这句话讲得非常到位。只有我先算赢你，我才可能打你。如果算不赢，这个仗就不能打。因此，《孙子兵法·形篇》中说：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
然而，初创企业之间流传着另一句名言：“一翻两瞪眼，死后再验尸。”等到企业死后再为其验尸，就说明这家企业的成功带有巨大的偶然性。实际上，真正的成功是必然成功，是先胜后战。如何做到先胜后战呢?我们要先算明年的投入和产出：算资源、算价值、算风险、算时间、算粮草、算排兵布阵、算收入、算成本、算利润……如果企业家和管理者能够养成这种先算后做、先胜后战的思维习惯，对待每一年、每个项目、每件事情都能先算后做，没有预算绝不开始，那么管理的段位就上来了。
因此，真正优秀的企业是没有惊喜感的。因为它们先算后做，先胜后战，怎么会有惊喜感呢?一切都在意料之中。真正优秀的企业一定是风平浪静的，没有惊涛骇浪。惊涛骇浪其实会对组织产生巨大伤害，因为这意味着你根本没有先算后做。
管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，写过一段对我影响至深的话：“多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分——但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现，一个平静无波的工厂必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”
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