（上书数科首席OKR顾问，中国OKR10大影响人员陈义佳为台州银行高管赋能OKR）
经过20多天的调研、培训、共创与辅导，21位中高管，18条线试点总行员工在从中国OKR管理10大影响人物陈义佳老师的团队带领下从学习OKR，共创OKR，对齐OKR，组建总行18大使团，经过三轮的辅导，从董事长，行长、副行长、部门总经理到总行试点部门员工自2022年6月1日起开始了OKR试点之旅。
2022年5月31日最后完成对台州银行黄军民董事长的OKR辅导后，陈义佳离开了台州，去南昌，应上市公司恒大高新朱董事长的邀请，为集团总部20多名高管讲授OKR，在高铁上，财联社-鲸平台记者徐娇的邀请，对陈义佳进行了采访，
陈义佳说对于一个有三十年历史，从一个城市信用社发展成为一个全球排名371位城商行，台州银行具有强大的执行力和“让小企业得到一流的金融服务”的使命感，新任董事长黄军民作为一位资深银行家，思考如何将台州银行带向新的高度，一方面请最顶级的战略咨询公司麦肯锡就公司战略进行规划，同时也邀请上书对他们进行为期6个月的OKR咨询与辅导，进行管理变革，是对我们充分的肯定和信任，能与世界一流公司比肩，也是上书的莫大动力。
大家都说陈义佳是带有使命感在推行OKR，在过往一年，每一天他都在推广OKR的路上，陈义佳说我深信OKR带给企业的变化，能够帮助最广大的企业迈向成功，成就非凡，但同时他又指出：OKR不是万能的。OKR的本质是激发员工内在动力并持续为公司创造价值，推动组织指数增长，但是在OKR的使用过程中，最大的阻力不是能力，也不是资源，而是认知，尤其是一把手的认知和决心。”
陈义佳说：对抗熵增是所有企业都要面临的挑战，企业越大，越复杂，越容易混乱，只有激活员工内在动力，让所有人都聚焦在公司最重要的OKR，并持续创造价值，才可以让组织更充满活力。
有人说西方教育鼓励创新，更加注重人的自驱力，激发人挑战自我极限，完成那些看似不可能完成的事情。而大多数中国员工成长于应试教育的背景下，习惯于被动接受外力前进，以完成目标为己任，甚至大部分人的目标就是把任务完成就很不错了。陈义佳坚决反对这种观点，高管要破除这种“限制性观念”，中国员工是世界最好的员工，一旦激发，所展现的内驱力、创造力和执行力是世界绝无仅有的，OKR的工作机制和高管领导力能是绝大多数的员工从“要我做”转向“我要做”，这一点是不容置疑的。
以下是采访的内容
以下是财联社-鲸平台记者徐娇与陈义佳的对话。
财联社-鲸平台记者徐娇：国内企业在施行OKR的过程中，出现诸多乱象，比如把OKR做成了KPI，在KR的设置上也出现了种种问题，您觉得出现这种现象的根源是什么？
陈义佳：根源在于大家没有理解OKR和KPI的区别。OKR(Objectives and Key Results) 目标与关键成果法，名在形，而意在人。其根本要义在于通过对于目标管理观念、体系和工具的变革从而驱动公司组织、人才、领导力、评价和激励体系的变革，充分释放组织和团队的灵活性、创造力和进取心，从而驱动组织指数级增长。OKR变革根本目标是实现人的转变，让员工既精于执行，又敢于创造，以创业者的主人翁心态去对待工作，创造价值。
OKR和KPI主要有三大核心区别，第一是OKR是使命驱动，每一个OKR是源自于员工或者团队内心真正渴望的方向和意义，是每一个员工“我要干”的，而KPI则是绩效驱动，员工KPI完成好坏直接和绩效工资和绩效奖金挂钩，它能带来强执行力，但却很容易扼杀员工的创造性。
第二区别OKR是价值导向，而KPI是结果导向，每一个OKR都需要为公司创造价值，而KPI的结果导向导致员工只关心结果，而不关心结果是否为公司创造价值，从而导致为了结果而结果；
第三区别是OKR是持续改善，而KPI是持续跟踪，OKR并没有给任何一个组织和个人设限，而是通过快周期（三个月或者两个月）持续的迭代不断的改善，追求卓越，而KPI是持续跟踪KPI，达到结果就好。
企业在引入OKR的过程中，没有认识到OKR和KPI的这层本质，以为OKR是包治百病的灵丹妙药，其结果必然是在该用OKR的地方，错误地应用成了KPI。事实上，能否激发员工的内在动机与创造力，持续为组织创造价值，进而提升组织能力，是组织架构、人才管理机制、绩效、领导力、文化等多重因素共同作用的结果，如果仅仅凭一个OKR工具就想达到这样的目标，这就注定了OKR在实施的过程中容易误入歧途。
财联社-鲸平台记者徐娇：目前在中国推行OKR的大多是互联网企业和高科技企业，比如华为、字节跳动等，OKR是否适用于所有企业？对于传统类型的企业，如何实施OKR?
陈义佳：我一直认为OKR是适用所有企业的。而且越来越多的传统企业运用OKR取得了非凡的成绩。OKR之道源自于彼得德鲁克，总结起来就五句话：有目标比没有目标更能驱动公司增长；有宏大目标比小目标更能驱动公司增长，共创的目标比领导定的目标更能驱动公司增长，持续跟踪的目标比散养的目标更能驱动公司增长，我要干的目标比要我干的目标更能驱动公司增长。
只是相对而言，互联网及高科技企业人才密度高，外部环境更不确定性，更强调创新制胜，更需要创造性，而这正是OKR能极大促进的点，所以在互联网及高科技企业落地更加容易一些。
如今，几乎所有传统企业都在被数字科技重新定义，传统企业如果不转型，必将走向衰亡，必将被颠覆。所有能重复执行，有规律可循的工作，未来都将逐步被机器所取代。
当然，传统企业在还没有转型成功前，仍会存在大量的偏执行型的工作，这个时候仍然需要KPI，可以OKR和KPI可以共存，我们在台州银行也是这么设计运营的。
财联社-鲸平台记者徐娇：与其他互联网企业相比，您在辅导客户落地实施OKR的过程中是否也遭遇了一些障碍和挫折，如何在内部顺利推行OKR？
陈义佳：OKR不只是一个简单的目标管理工作，它是一种思维，一个体系，一种文化。OKR贵在坚持，根据经验，至少需要开展半年以上，才能开始发挥作用，方能内化成企业的工作理念、方法和体系。
比如说，在台州银行推行OKR时，我们先选择了总行部门总经理及以上中高管和18条线的同事先进行试点，黄董事长对于OKR的理解非常深入并且始终坚信OKR价值，并在试点部门选择了18为OKR大使，他们是OKR的布道师，在持续不断地影响管理者，从而让内部不断涌现优秀的OKR实践，最终让更多的管理者看见OKR的价值，从而愿意实践OKR，形成了一个很好的良性循环。
整个台州银行的落地分了三个阶段：第一阶段为懂工具，通过实战来让所有参与试点的高管和团队理解OKR工具，并且发现在推行过程中的问题；第二阶段是建体系，真正的OKR包括创建OKR，执行OKR和复盘OKR，通过建立OKR运营手册将OKR落地经验进行固化；第三阶段是见成果，通过整合OKR与评价、激励的解决方案，将OKR创造价值与价值评价，价值分配结合起来。
同时，也通过每两个月的OKR回顾检视、一对一绩效面谈与OKR氛围检视相结合，从而帮助OKR更好的在台州银行落地。
财联社-鲸平台记者徐娇：有人说，抛开绩效管理的本质去谈KPI或者OKR，都是伪命题。您怎么看待绩效管理的本质？您认为成功实施OKR的要素有哪些？
陈义佳：激励的本质，从无动机，到外在动机，到内在动机。绩效管理的本质是要激发人内在的动力去达成目标，是需要站在时代来审视这个问题，KPI为什么自引进中国后几乎所有国内领先企业都在用KPI，原因之一是在确定性的环境下，组织可以更好的预测未来的发展和识别组织的关键成功能力或要素，从而确定关键成功指标和目标值，但今天的中国和世界越来也不确定，以前可以看十年，看三年，看一年，现在能够洞察3个月都非常不容易；二是绩效激励的有效性，薪酬对于X、Y世代员工激励一直是有效的，但Z世代员工成为职场主流，认可、自我实现、责任成为他们动力来源时候，我们会发现激励多元化，而且薪酬激励越来越排在激励后面。
第三就是数字化时代到来，市场越来越细分，在单一市场如果不能做到数一数二就很难在市场上取得成功，要求企业增长速度越来越快，快增长成为时代的主旋律，创新创造成为了时代的主流，而创新创造本质在人。
正是因为这些原因，OKR才越来越受企业欢迎，因为他是时代的，同时也是直接的，能够带来直接的经营成果。
成功实施OKR，需要3个条件：一是公司一把手和高管团队对于OKR的正确的认知、决心和耐心；二是企业氛围积极、向上，追求宏大目标；三是组建专门的运营团队。如果这三个条件都满足，企业开展OKR是可以的，如果企业人才队伍自驱性好一些，那么企业也能很快看到OKR带来的价值。
财联社-鲸平台记者徐娇：如何设定OKR？能否举个具体的例子进行说明？
陈义佳：大家设定OKR可以采用共创会的形式。采用me-we-us方式是个不错的方式，一群人在一起相互讨论，能彼此激发，同时也能通过这种会议去实现OKR的上下左右对齐。
例如：一个国有四大银行的支行试图突破自己千年老三的排名，再识别关键的成功要素后，它的OKR可以是这样：
O：突破瓶颈，实现二季度全行第二
KR1：名单内企业开户超过15户；信心值 70%
KR2：村民存款流失为零；信心值 50%
KR3：代发工资超过15户（超过150人）；信心值 70%
KR4：普惠金融放款超过5000万；信心值 80%
财联社-鲸平台记者徐娇：如何为OKR评分？或者该不该评分？如何确保评分的客观公正性？
陈义佳：OKR应当有评分机制，OKR的评分通常介于0-1之间，三色灯，绿灯是0.7以上，黄灯0.3-07；红灯0.3以下，对于承诺型OKR，一般都要求1，对于愿景型一般OKR得分在0.6 - 0.7之间较为适宜。但OKR的评分不应直接和绩效关联，否则就会出现目标偏保守现象，回到KPI逻辑。
一般建议在团队周会上一起回顾（review）OKR得分，这样团队其他同学可以对员工的OKR评分给出不同视角的反馈，以更好帮助员工做出客观准确的判断。
由于OKR的评分是用于持续改进而非用于绩效考核，因此评分的目的是为了确定KR是否对组织和个人继续很重要，哪些可以保留、哪些可以中止，哪些需要加强，哪些需要开始。
除了回顾OKR完成度外，组织还需要回顾一下努力度，管理人员从四个象限看看，完成好，低努力是不是目标定低了，下周期需要调高目标；完成差，高努力，就要看看困难度等，来判断是否继续；完成差，低努力，就需要激发员工内在动力，判断该OKR是否是员工内心追求的。
财联社-鲸平台记者徐娇：OKR是否与绩效或者薪资挂钩？OKR不与绩效挂钩，怎么能保证OKR的有效推行呢?
陈义佳：直接的OKR是应当与绩效考核脱钩的，不然就成了KPI了。OKR强调持续改进，通过团队目标共创、过程中不断的OKR回顾和复盘，来驱动组织持续取得更大的成功。
未来组织的成功，依靠的组织先人一步对于外部环境以及业务底层逻辑的洞察，这需要组织形成一个网络，让每一个员工都能潜力迸发。
“一个具有自驱力的员工和一个被动的员工相比，效率可以有一个数量级的差别。但是这种组织能力不是天生的，而是需要刻意培养和打造的。”
要想让每一个OKR都源自与员工内在动力，企业要在领导力发展、绩效评价和激励等方面进行整合来满足企业快速增长的需要，否则，OKR就会退回KPI，一切都是以绩效导向。
引入OKR，不仅仅是对组织现有绩效管理体系的重构，更是员工思维和行为方式的一次颠覆式变革。正如约翰·杜尔所说，“变革是一个旅程，不是一次事件”， OKR无法替代战略洞察力，强大的领导力或透明创新的文化。台州银行这些都具备，相信通过这一次变革，未来10年，台州银行将在全国树立一流的金融服务标杆，同时也是中国金融管理创新的标杆！
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