编者按：世界经济的动荡，全球疫情的起伏，再加上地缘政治的动荡，全球经济进入衰退周期。整体经济形势的不确定性成为了新常态。美团的王兴在2019年曾说过，2019年是近年来最坏的一年，也是以后最好的一年。万科的俞亮与华为的任正非在企业内部都喊出了“活下去”的口号。危机离我们越来越近。危机中的危就像寒意一般，我们都能感受到，但从危机中找到“机”，才是企业持续发展的关键。
在后疫情时代，我们提出了内外双循环与大一统的宏观政策，这也意味着内部市场将会迎来一个巨大变革，无论是新基建、产业升级还是区域保护的打破、消费市场的分层变化，都将成为企业的“机”。然而，在整体环境变化的时代，企业需要更冷静、更谨慎的去面对机遇与机会。以“稳”为主，稳中求进。产品研发、迭代更要贴近于市场，面对客户的多样需求，企业是否有能力去满足，或是通过联合其他企业的方式，去满足客户需求，在围绕客户需求为中心的情况下，形成企业生态，从而降低单一企业的市场竞争风险，以生态壁垒的方式，形成企业生态的共同进退。
记者：宋先生能否先做个自我介绍？
宋知翔：好的。我是从06年开始工作，深耕于IT及周边产品和硬件服务领域16年。从一线销售管理、渠道销售管理、市场营销管理及交付业务到售后体系交付与营销管理。整体经历可以分为销售管理与交付管理两大阶段，在这过程中，一直在践行服务管理，市场营销的实践。通过在门店销售、连锁管理、渠道销售管理，对各营销场景有深刻的洞察与体验。一直以来也聚焦于消费趋势、智能硬件的发展趋势。具有世界500强企业，国企，民企，创业型企业等多类型企业的工作经历，对企业持续发展、战略、营销理念有较深的认识。尤其是在服务后市场领域耕耘10年左右的时间，从服务交付管理到服务营销管理，市场销售管理等的深入思考与实践，总结出自成体系的服务后市场营销闭环理论。对企业存量、增量市场的开拓，产品研发、用户需求转化都有独特的视角与理念。
记者：能否先介绍一下你的服务后市场营销闭环理论？
宋知翔：关于服务后市场营销闭环理论，需要先做两个背景说明：一是什么是服务后市场。我们所说的市场，一般是企业的产品市场，例如格力的市场就是空调市场。服务后市场，就是在产品销售完成后，进入产品服务期后所存在的市场。一般企业都只能看到售后服务，而不是了售后服务中所蕴藏的市场机会。第二个是市场营销闭环。传统的闭环营销是指在产品研发、品牌传播、渠道建设和售后服务四大环节打造一个闭环。将营销延伸到整个产品生命周期，而售后服务如何再作用与产品研发、形成市场营销，则很少提到。售后服务往往是以满足客户需求的口号下，做着对品牌以及前面营销、销售方面的修补。而营销的底层逻辑是满足客户需求，从满足客户的表象需求到深层次需求。客户深层次需求带来产品的持续迭代升级和品类的扩大。客户深层次的需求，需要在销售完成后的服务后市场进行，在客户的表象问题下，深入发掘，继续创造满足客户下一层需求的产品，每一层需求的满足都会产生产品，随着产品的丰富，每一层需求的满足，都会形成新的市场，随着产品的充实，商业版图也就展开了。服务后市场营销闭环理论，就是在售后市场围绕客户体验与需求，完成产品迭代与新品研发，形成围绕客户价值的企业客户私域与产品生态闭环。
记者：您所说的服务后市场营销闭环与服务营销有什么关系吗？
宋知翔：服务后市场营销闭环不等同于服务营销，服务营销更多的是通过服务本身这种商品，或是售后服务的满意、细节等，打造客户对品牌的好感与认可，避免因为使用中的问题而淡化。服务营销是以满足用户需求为口号，实际做着对产品与品牌的修补。服务营销是对市场营销的补充，遵循7P原则，服务后市场营销闭环则是建立在服务营销基础上，对用户问题的深入研究，最终要得出NBN，New products，Better products，New customs。
记者：这个视角还是比较独特的，我们一般都是在关注前端市场，很少会去关注服务后市场，您是为何关注这个领域的？
宋知翔：这个还需要从营销的底层逻辑谈起。产品的目的是满足客户需求，营销的目的是让好的产品更容易的被客户接受。营销的底层逻辑就是客户需求。客户需求又分为表象需求和深层次需求。满足客户的表象需求，引导、发掘客户深层次需求这是营销的底层逻辑。服务后市场与产品市场的关系是个统一而又补充。如果我们追溯商业起源，可以发现，在夏朝，商族的王亥通过自身畜牧业的发展，游走于各部落之间，通过以物易物的交易，了解到部落之间的发展水平不同，通过对各部落人民深层次的引导，使得产品数量越来越大。商人、商业、商店等也因此得名。这是古代的起源，而从我的个人经历来看，我在售后服务领域工作十年以上，服务的业务涵盖售后的增值市场到售后交付管理与在线交付设计全周期，对服务后市场有着比较深刻的认识。亲身经历服务后市场的产品营销、引领服务商业务转型、服务渠道调整、产品迭代创新等，对整个服务后市场的客户群体、市场潜力、业务方向、等都有比较深的认识。
记者：您能就服务后市场的客户群里、市场潜力、业务方向这些详细谈谈吗？尤其是这些如何在您的理论中进行运用的？
宋知翔：好的。服务后市场的客户，与一般的客户最大的区别在于，他首先是用户。是有实际产品体验的人群，对于产品的优缺点也最具有发言权。好的产品体验与好的客户服务，会加强这部分客户的品牌粘性与忠诚度，进而更多的选择该品牌的配套产品和其他产品。这样就会形成围绕客户需求的品牌小生态市场，如果客户的一些需求品牌无法满足，但可以选择拥有品牌背书的其他品牌，这样便会形成围绕客户需求的大生态。服务后市场营销闭环理论中，我们首先就是通过服务与运营客户群，对客户进行筛选，将价值客户纳入企业私域。在私域流量中，酝酿出私域市场，而这部分市场既是对企业产品迭代与扩张的意见来源，也是对这些产品的吸纳市场，因为这些产品需求也来源于此。这点可以从小米的发展得到部分印证。小米的起步是MIUI，通过对MIUI的用户运营，形成米粉，随着米粉数量的扩大，形成了小米手机的基础市场，再米粉的拥趸下，小米手机迅速抢占市场。随着小米手机用户群的扩大，带动了手机周边市场与智能市场，再进一步扩充电池，日用品等行业，随着小米有品的生态建立，小米已经在智能硬件与产品甄选中，拥有广阔的基础市场。并将自身的产品品类多样化、多元化，形成小米的品牌生态，而投资的企业与合作的企业如紫米，9号等形成小米智能的生态。
记者：听取了您对客户群的分析，服务后市场营销闭环是否与粉丝经济是比较类似？
宋知翔：如果仅从原理的作用的表象来看，这两个有一定的相似性。例如大家都是围绕品牌来运营，都是在做一种私域。但是，如果深入来看还是有着不同的地方。首先，需求关注点不一样。粉丝经济还是从产品出发，通过产品形成粉丝。服务后市场关注的是客户需求，具体到客户的产品体验如何改进，新需求如何用产品满足等。其次，客户群体并不相同。粉丝经济的客户是品牌的粉丝，也许他们一部分人并没有使用产品，只是对品牌的好感度很高，对产品的评论也来源于其他人。但服务后市场的客户是有实际产品体验的，他们不是盲目的品牌红粉或者黑粉，是需要更好的产品体验或是能满足需求的其他产品。第三，关系不同。粉丝经济更像是粉丝在追星，品牌需要有耀眼的光芒，就像娱乐界的明星要有人设。但服务后市场营销闭环与客户的关系是养成，品牌从客户处获得需求，客户从品牌处获得满足，有了更多的参与感，这样在进入一些新的市场领域，客户对品牌会有一定的宽容度，给品牌一定的时间。企业也无需要为自己的人设做一些夸大或者硬要靠边的动作，导致部分粉丝流失。第四，服务后市场营销闭环的目标是闭环，要从企业私域客户运营到新品研发形成闭环，并在闭环中螺旋上升。毕竟，服务后市场营销闭环有着自己的特点，很难说像谁，跟谁类似。
记者：果然服务后市场营销闭环在客户研究上还是有更深层的见解与方向，您刚才所说服务后市场营销闭环有自身的特点，这部分可以展开说一下吗？
宋知翔：好的。服务后市场营销闭环与我们传统意义上的营销还是有一定的不同，从客户、需求以及企业方面都有着自己独特的地方。
首先是客户的集中性，如刚才所说，我们无需再去茫茫人海中做定位，做传播，做投放。我们只需要通过客户系统与大数据应用，来直接锁定客户。
其次是客户的复杂性，我们的客户群体不仅包含了用户群，还包含市场参与方，例如经销商、服务商这些我们的外部合作方。用户群又涵盖政府、大型企业到中小型企业和消费用户。在这个复杂的客户群中，大家所关注的点也不一样。例如服务商关注的是服务量与结费，企业用户关注产品品质、费用预算与售后，终端消费者关注的是品质、成本与售后。这就决定了营销方法的针对性要有所不同。
第三是需求隐藏性。客户往往问的是表象问题，例如售后问题，质量问题，价格问题等，但这些背后所反映的是客户次深层的需求，往往是客户关系与交往，而其深层次的需求是信任与情感、尊重等。例如客户说这个产品的质量不如同事所使用的竞品，表象说的是质量，次深层次表达的是品牌之间的落差对比，而深层次的需求表达是客户对尊重的需求。
第四是业务的整合性。服务后市场营销闭环面对的客户需求具有隐藏性、复杂性，再加上服务部门的特殊性，对客户的需求需要进一步分析与发掘，服务部门提供线索，产品部门调研、研发产品，市场与销售部门进行客户需求分析与市场、销售预测，售后部门规划服务支持，打造以客户需求为中心，形成整体闭环。
第五执行长期性。服务后市场营销闭环，希望与客户建立的是长期关系，随着时间、环境的变化，客户都会衍生出新的需求或者有更高的隐藏需求，这就需要企业去运营客户需求，而不仅仅是服务客户。
记者：您刚刚讲了服务后市场营销闭环的独特性，服务后市场营销闭环如何为企业赋能？
宋知翔：一直以来，我认为营销是为好产品服务的。营销不是一个噱头，不能只作为将猪吹上天的风。要真正的去关注客户需求与客户价值，这些才是营销本源的“道”。是从目标市场的需求而来，再回到目标市场的需求满足。在客户需求与客户价值之上，再去树立企业价值、产品价值和品牌价值。好的营销是在表层满足客户需求后，还能发掘客户表层之下不同层次的需求。从深层次讲，产品、营销的“道”都是人性的诉求。传音手机在非洲依靠黑色美颜问鼎非洲手机份额，而这黑色美颜反应的是客户对尊重的深层需求。另一方面，服务后市场助力打造企业生态圈，形成商业壁垒。这是企业市场营销的“法”。服务后市场客户产品需求，来源于用户的真实反馈，产品需求通过裂变，将会产生更多的产品需求。这些需求的满足，让客户逐渐从一个产品延展到多个产品，从用户学习、使用习惯、产品关联、品牌忠诚等逐步建立起企业品牌的品牌的产品生态。这点在前面小米从MIUI到整个智能生态的壁垒已经讲过了。
记者：“道”与“法”从更高的角度对您的理论进行了提炼，以宏观角度对企业进行赋能，如果具体到企业的层面，又会有哪些具体的作用？能展开讲讲吗？
宋知翔：有了宏观层面，我们再聚焦到微观，就像理论指导实际这样的方式，无论是效果还是信服度上都会更好一些。服务后市场营销闭环至少能给企业带来六大作用：
一、成为企业市场的二次动力，助力企业开拓蓝海市场与红海岛屿。当服务后市场成为产品研发的源动力，将可以依靠企业私域客户的存量打造跨界产品。为企业开拓更多的蓝海市场，尤其是在市场增量受阻，这能够让企业将存量市场转化为增量市场，保持企业整体的市场活力，并能拥有蓝海市场的定价权与定义权。小米电池直接成拥有了电池的定价权。即便是在红海市场，也能依靠后服务市场在红海中获得一片岛屿，得到一定的市场份额，在容错时间内迅速改良。华为、小米都依靠手机的服务后市场开拓了pc业务，得益于配套手机的互联，产品生态与客户需求的满足，在市场占有一席之地
二、为企业形成客户私域，改变客户关系、提升客户与品牌的粘性。客户与企业不再是买卖供需双方的关系，客户的后市场不再是冰冷的客服，需求成为产品与营销的动力。客户参与到企业的成长，企业可以见证客户的成长，双方形成养成模式。这样的私域客户群，为企业和品牌形成潜在的市场与壁垒。联想公司通过品牌多元化战略，lenovo、lenovo service、thinkpad、thinkplus等布局pc、周边外设、备件、商务周边等，将自有的私域用户再度进行市场划分。品牌粘性方面，小米曾在MIX4发布会上，对十年前小米1的购机用户进行1999全额返现，豪掷3.7亿红包，在小米商城不受限消费。这一举动，对终端客户、渠道经销商、小米公司三方获利，还赢得更多的消费者。
三、服务后市场可以充分发挥企业供应链的价值，企业依托自身的规模采购，压低物料或服务价格。而很多客户、同生态企业也都对这些有需求，企业可以将物料产品化，供应链金融化，为企业获得一笔资金蓄水池。供应链产品成本优化后，既可形成增值产品，也可为生态企业提供供应链，形成供应链生态，继而从上游建立生态壁垒。还可以调动生态企业供应链生产满足客户需求的产品。供应链金融在合法合规的操作下，可为企业提供无息现金流，解决一部分企业资金问题。
四、作为企业整体营销的二次助力。产品起步的市场营销往往更多关注与产品与客户的关联价值，有时会忽视某些市场、社会、文化等要素，而服务后市场营销，可以在客户对品牌满意度与忠诚度的基础上，去弥补这些问题，从而再次树立品牌，实现服务后市场营销对企业整体营销的闭环。可口可乐进入泰国和越南市场，被诟病空瓶容易随意抛弃制造大量社会垃圾，可口可乐公司在服务后市场开展“2ndlives”活动。在活动中提供16种功能不同的瓶盖，将本要抛弃的空瓶变为水枪、喷壶、哑铃等实用又好玩的新宝贝，即环保又充满乐趣，进一步扩大可口可乐的市场份额。服务后市场营销对生态企业的整合。服务后市场可以链接前端生态企业与后端实际使用客户，在业务上形成价值链闭环。服务后市场的成功可以将服务部门作为生态内各企业的结合点，实现功能复用，既减轻了生态内企业自建服务的成本，也提升了企业服务部门的收入，无形中为双方节省成本，实现共赢。
五、服务后市场营销可以作为企业人员选拔的一条路径。我们对服务人员一般都有刻板印象，人员比较模式化和程式化。但服务人员最贴近前端客户，具备一定的技术能力，在与客户沟通时，又有很好的抗压能力与服务意识。只要稍加引导，即可为培养成为客户需求的收集、服务后市场营销、以及销售人员。从而在内部培养人才梯队，避免人才断档。
六、服务后市场营销闭环还可以为企业节省很大的营销费用。企业的私域流量本身就是品牌的使用者，与企业有着比较大的关联性。通过私域流量运营与产品研发的参与，在流量中形成传播，客户会通过自身宣传与裂变式的宣传为企业打开营销的传播通路。而这些裂变依赖于客户亲身体验和以自己为中心的信任关系，无论从传播者还是接收者都更容易。无论是传播度、信任度还是美誉度，都比各种广告、推广的效果要更好。
七、企业与生态企业内外整合，形成生态壁垒。从企业的整体营销上，服务部门要介入成为服务后市场营销的参与者。需要服务部门与营销部门整合成为矩阵，在功能上要为生态企业赋能或复合应用。服务部门要有saas企业客户成功部门的意识，从服务的客户中寻找商机，并能够做到商机在生态企业内共享。生态企业要形成共享共治，一起去打开后服务市场。在客户需求与客户市场得到论证后，无论企业是自己研发新产品或是引入合作厂商产品，再或者由企业内部对项目进行孵化，做内部创业，结合阿米巴体制，共同打造生态圈，形成商业壁垒。而这种壁垒是在赋能、复用以及孵化的基础上，壁垒的高度更高，强度更强。
记者：服务后市场营销对企业的作用很大，从你上面所举的例子来看，小米、联想等也都在布局服务后市场，您能谈谈目前理论遇到的问题吗？
宋知翔：服务后市场营销在 当前市场面临着主要是两个问题：
一、没有意识到服务后市场，售后仅仅是企业的一项成本，在整体营销里，售后属于高成本，需要进行成本削减。这类企业会选择客服外包以削减成本。企业对外包商设定kpi考核，外包商合格即可。如果没有特殊的重大投诉，企业几乎无需参与，如遇重大投诉就做风险转移，由服务商负责。在此情况下，企业与服务后市场完全割裂，服务商只为达成指标，无视客户需求与客户价值，出现问题后互相甩锅。客户的诉求、需求在某个产品或服务上得不到积极对待，从而对企业整体品牌的好感度降低，甚至脱离品牌。
二、意识到服务后市场的作用，依靠原厂服务或原厂配件，提高产品溢价，将服务后市场作为利润的第二中心。这类企业会用自建服务点或联合服务商共建网点。通过前期的服务授权与劳务费用，开辟服务后市场，对服务商设置服务产品或配件业务要求，已达到双方平衡。业务上升期，双方可以共洽，但双方始终无法一心，服务商想以品牌方的号召力销售第三方产品，提升利润。厂商以品牌溢价和授权制约服务商。双方始终处在甲乙方的博弈阶段，很难真实关注服务后市场情况。
结尾语：在后疫情时代，很多企业表现出了无奈与惶恐，面对形势、变化更为焦虑。的确，在一个不确定的时代里，追求确定的方向是正确的。企业第一考虑的是“活下去”，活下去的方法是开源节流。但很多时候，大家先选择的是节流，这个最容易实现短期内也最快能看到效果。但是从持续发展来看，在不增加或增加较少成本的情况下，如果能够做一些确定性高的开源，将会更有效。以往的服务，经常作为企业的成本而被降低，而服务后市场营销闭环将企业目光集中到服务后市场这个稳定性、确定性高、成本投入低、却容易被忽略的市场，将企业自身的流量变现，成为企业二次起飞的动力。在下期采访中，我们将与宋先生继续讨论企业服务后市场营销闭环中要注意的问题以及理论的实际应用。
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